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酒企多品牌運作的“功”與“過” 探討酒企前進(jìn)之路

時間:2011-11-30   

好展會網(wǎng)  飲料專題

 在某種程度上,產(chǎn)品的品牌定位代表著企業(yè)的戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品的市場定位,體現(xiàn)了目標(biāo)消費群的覆蓋范圍,從一定意義上展現(xiàn)了企業(yè)的營銷模式。

在計劃經(jīng)濟(jì)時期和市場競爭不充分的時期,企業(yè)更注重的是產(chǎn)品質(zhì)量本身,品牌建設(shè)并沒有引起企業(yè)的足夠重視。

當(dāng)時,企業(yè)的通用做法就是在一個品牌下,涵蓋高檔、中檔、低檔不同層次的產(chǎn)品,只是通過產(chǎn)品之間的價位差別,體現(xiàn)不同消費者的需求階梯。當(dāng)然,這一策略,在市場競爭不充分的階段,具有一定的市場效用。

毋庸置疑,如今,隨著酒類行業(yè)競爭的加劇和消費需求的多元化、個性化,酒企如果依舊通過樹立一個品牌來攻“市場”的話,消費者不會買賬了。

隨著消費心理的變化和消費選擇的多渠道,滿足不同消費群體更多層面上的“精神暢享”,成為酒類企業(yè)絞盡腦汁為之謀劃的“一大利器”。于是,產(chǎn)品定位、市場細(xì)分、品牌定位等理論,便在酒行業(yè)大行其道,同時也指引很多企業(yè)走出困境。

近幾年,很多以運作中低端產(chǎn)品為主的酒類生產(chǎn)企業(yè),受貨幣貶值和原材料價格不斷上漲等因素的影響,一味地奉行低價、多銷戰(zhàn)略,已經(jīng)無法滿足企業(yè)更高發(fā)展的需要。

于是,不少這一梯隊的企業(yè)試圖通過產(chǎn)品升級的方式來帶動原有品牌的升級。

但是,除非在新開拓的市場,假如在企業(yè)原有的市場區(qū)域,僅靠產(chǎn)品升級的方式很難達(dá)到品牌升級的效果。一個品牌一旦在消費者心目中定了位以后,要想改變消費者的認(rèn)知,不僅代價巨大,而且收效甚微。

因而,不少企業(yè)開始走多品牌運作之路,通過市場細(xì)分、目標(biāo)定位后,確立不同的品牌,奉行多品牌運作的戰(zhàn)略。在核心戰(zhàn)略的指引下對不同的產(chǎn)品進(jìn)行戰(zhàn)略組合,滿足不同的消費需求,而踐行多品牌戰(zhàn)略,也使一些企業(yè)的難題迎刃而解。

實行多品牌運作需明確目標(biāo)

盡管很多酒類生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)明確,要實現(xiàn)企業(yè)更高發(fā)展和產(chǎn)品升級,需通過多品牌之路來實現(xiàn)。但是,不少酒企對如何進(jìn)行多品牌運作卻不得章法,盲目地踐行 所謂的創(chuàng)新后,不但企業(yè)本身的問題沒有解決,反而引發(fā)了諸如人員動蕩、財務(wù)狀況惡化、經(jīng)銷商反目等,甚至到了破產(chǎn)倒閉的邊緣。

事實上,并不是所有的企業(yè)都適合多品牌運作,或者說,很多企業(yè)試圖滿足更多消費者需求的出發(fā)點,已經(jīng)犯了方向性的戰(zhàn)略錯誤。

實施多品牌戰(zhàn)略易出的問題

主次不分

酒類企業(yè)實施多品牌,易使企業(yè)陷入品牌不聚焦、資源分散的尷尬境地。多品牌產(chǎn)品的推出,需要企業(yè)進(jìn)行大量的前置性資源投入。畢竟一個企業(yè)的資源是有限 的,過多品牌的推出,如果運作不到位、操控不全面,難免出現(xiàn)“利益均沾”的狀況。多品牌戰(zhàn)略并非不分主次地盲目求多、圖全,而是要采取“厚此薄彼”的戰(zhàn) 略,明晰主打產(chǎn)品、分清市場形勢。

筆者曾給某白酒企業(yè)做咨詢服務(wù)時,發(fā)現(xiàn)該企業(yè)請過專家“把脈”,十分清楚實施多品牌戰(zhàn)略的必要性。但是,筆者通過對企業(yè)的運營情況分析后,卻發(fā)現(xiàn)盡管其實施了多品牌戰(zhàn)略,在整體上產(chǎn)品銷量得以增長,但財務(wù)狀況卻急劇惡化。

究其根本原因,發(fā)現(xiàn)一些子品牌的銷售雖然貢獻(xiàn)了一定的銷量,卻難抵前期的宣傳投入費用;另外,一些低端品牌的推出,一定程度上稀釋了主品牌的形象,造成財務(wù)混亂、銷售人員士氣低落。

方向不對路

如果酒類企業(yè)旗下的子品牌定位模糊、產(chǎn)品線交替覆蓋,就會導(dǎo)致消費者在選擇時摸不著頭腦;從嚴(yán)格意義上說,品牌一定要有目標(biāo)消費群體進(jìn)行對應(yīng),然后開 發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品組合。很多酒企不同品牌旗下的產(chǎn)品卻嚴(yán)重雷同,價格帶重復(fù),這就難以在消費者中建立清晰的產(chǎn)品認(rèn)知,導(dǎo)致產(chǎn)品銷量下滑。

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有的企業(yè)成功開發(fā)一個新品后,并未確立新品的核心消費主張,即刻將該品在企業(yè)的不同品牌下進(jìn)行延伸,單單通過價格差、容量多少等來進(jìn)行簡單區(qū)隔,其結(jié)果必然是稀釋掉該產(chǎn)品的潛力,丟失原來的忠實消費者。

某白酒企業(yè),新推出了一個品牌,銷售情況比較好。為占有更大的市場份額,繼而推出了另一新品牌。但是,兩個新品牌下的產(chǎn)品與老品牌下的產(chǎn)品價格體系重疊,銷售人員在銷售的過程中就犯了難,是該繼續(xù)擴(kuò)大老品牌的銷量,還是去推廣新品牌?

結(jié)果的局面就是,老品牌的銷量出現(xiàn)下滑,但是新品牌的銷量卻沒有提上去。

買斷品牌沖擊主品牌


(好展會網(wǎng)  飲料專題  )
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